Ar trebui să se schimbe oamenii din jurul tău? „Mult timp am fost jignit de părinții mei (opțiune - șef, partener de afaceri, prieten) pentru comportamentul lor. Acum mi-am dat seama că îmi dau lecții, i-am iertat și am încetat să-i judec. Înseamnă asta că acum trebuie să se schimbe și

Oamenii care nu cred în liberul arbitru aleg căi rele Liberul arbitru pare a fi o condiție prealabilă demnă pentru moralitate. Dacă nu am control asupra faptelor mele bune și rele, atunci cum pot fi responsabil pentru acțiunile mele? De asemenea, pare evident că alegerea că

Capitolul 10 Oamenii nu sunt dispozitive care pot fi ajustate și îmbunătățite Deoarece îngerii pământeni au intuiție foarte dezvoltată, ei pot vedea adesea capabilitățile potențiale profund ascunse ale altor oameni. De fapt, aceasta este o întâmplare comună când pornesc purtătorii de lumină

⁉ Foarte des fetele vin la mine cu următoarea întrebare:

De ce nu vrea un bărbat să se schimbe ❓

Stima de sine a unui bărbat se bazează pe rezultatele sale și pe sentimentul de a fi bun, „inteligent”, „corect”. Dacă nu îi permiteți să obțină rezultate și să-i distrugeți sentimentul de încredere în sine, atunci un bărbat nu va mai avea nimic pe care să se poată baza.

Când o femeie încearcă să schimbe un bărbat, ea tocmai încearcă să-l facă să se conformeze ideilor ei despre bărbatul „potrivit”. Ceea ce în ochii lui înseamnă automat că el însuși nu este suficient de bun așa cum este.

Un bărbat care se comportă astfel nu primește încrederea și consimțământul de care are nevoie pentru a se schimba și a progresa. El este lipsit de posibilitatea de a alege exact ce fel de persoană să fie și cum exact să rezolve problemele. Din această cauză, își pierde dorința de a merge înainte - la urma urmei, nu au încredere în el și se așteaptă ca el să îndeplinească cu strictețe sarcinile atribuite într-un mod clar specificat. 👆

Pentru un bărbat, o astfel de abordare este pură lipsă de respect. Și rezistă până la urmă, chiar dacă nu se vede.

🔔 Plan pas cu pas pentru o conversație cu soțul tău 🔔

Pas Fii specific și clar.
Dacă cuvintele tale nu indică personajele, situația și circumstanțele specifice, îi va fi dificil pentru bărbatul tău să înțeleagă ce vrei. De asemenea, atunci când puneți întrebarea în acest fel, va fi ușor să alunecați de la dialog constructiv la acuzații generale (de exemplu, de la „Nu-mi place că îți lași șosetele lângă pat” la „Ești așa de prost, nu mă iubești!”).
Specificați-vă cuvintele astfel: de la „toată lumea” la cineva anume, de la general la specific etc. Atunci nu vor mai fi motive de reproșuri și acuzații reciproce.

Pasul Indicați relațiile cauză-efect
Dacă nu ajuți un bărbat subliniind legătura logică dintre cauză și efect, evidențiind condițiile prealabile și rezultatul acestora, atunci soțul tău s-ar putea să se încurce în emoțiile și gândurile tale.
Iată ce înseamnă: „Când văd lucrurile tale murdare în dulap (premisă), simt că nu mă pot relaxa: trebuie să fiu mereu cu ochii pe ele. Acest lucru mă irită și mă deprimă (rezultat). Chiar vreau să-mi arătați grijă, de exemplu, punând lucruri murdare în coșul de rufe (motiv). Acest lucru îmi va aduce bucurie (consecință)! Poti face asta?"
Acesta, desigur, este un exemplu ușor exagerat, dar principalul lucru este că înțelegeți esența.

Pas Discutați despre emoții și dorințe ca urmare a unor acțiuni specifice
Desigur, un bărbat îți poate înțelege emoțiile și empatiza cu tine. Cu toate acestea, s-ar putea să nu-i fie întotdeauna clar ce a provocat o asemenea furtună de pasiuni în tine și ce ar trebui să facă cu ele. Prin urmare, lăsați-l să înțeleagă acest lucru folosind situații specifice ca exemple.
De exemplu: „Astăzi mi-a luat mult timp să pun lucrurile în ordine. Și apoi am observat că lucrurile s-au împrăștiat din nou. M-am simțit foarte supărat. A existat sentimentul că munca mea nu era prețuită. Știu că nu este intenționat, apreciezi eforturile mele. Ai putea să-ți bagi lucrurile în dulap ca să nu mă supere atât de tare?”

După runda precedentă a Premier League Chelsea sfâşiat în bucăţi "Orasul Manchester" la contraatacuri (albaștrii au marcat toate cele trei goluri cu ajutorul pauzelor rapide), a fost interesant de înțeles că Pep Guardiola va oferi susținătorul fotbalului reacționar împotriva echipelor de top "Leicester". După cum a arătat mersul meciului, mancunienii nici nu s-au gândit să se abată de la filosofia de a juca cu primul număr, pe care o cultivă cu insistență managerul lor. Drept urmare, gazdele și-au folosit atuurile, iar până în minutul 20 au fost în frunte cu scorul de 3:0. Ca și în cele mai bune meciuri ale sale din sezonul trecut, jocul a devenit un beneficiu Jamie Vardy, care a marcat un hat-trick și, de asemenea Riyad Mahrez.

„În multe feluri, Citizens s-au dovedit a fi un adversar ideal pentru Foxes. În cele din urmă, am găsit pe cineva care este gata să-i subestimeze din nou. De asemenea, City s-a dovedit a fi adversarul ideal pentru Riyad Mahrez - o echipă care i-a permis să-și arate încă o dată toate calitățile delicioase în jocurile mari, unde nu există concurență dură și nici dubla echipă. De obicei, în acest sezon adversarii lui îl țin strâns. Dar aici oaspeții păreau să se gândească doar la cum să-și realizeze ideile tactice. Într-o anumită măsură, aceasta a fost o lipsă de respect față de proprietari. În ceea ce privește calitățile sale creative, algerianul se poate compara cu orice interpret din Mancunian. City părea să nu aibă niciun plan pentru el în prima jumătate de oră a jocului, timp în care Mahrez pur și simplu l-a ucis.” Barney Ronay scrie în The Guardian.

„La sfârșitul meciului, acțiunile mijlocașului Foxes au dispărut în fundal - el își făcuse deja treaba. În acest sezon a primit cele mai multe critici ale oricărui jucător de la Leicester, ceea ce este rezonabil având în vedere statutul său în echipă. Împotriva lui City a fost din nou o reamintire a cât de strălucit este un interpret împotriva adversarilor care îi permit să joace. Oaspeții nu au câștigat cel puțin un tackle în prima jumătate de oră a meciului. Până acum, ele continuă să arate ca un studiu de caz fascinant în care se îmbină în tensiune asceza tactică, visul fotbalului agil în cele mai bune tradiții ale lui Guardiola și lipsa pragmatismului solid și de bază care să permită să strălucească un talent atât de magnific.

Guardiola nu s-a adaptat încă în Premier League

Tocmai aceasta este concluzia care îmi vine din nou în minte după o nouă ratare a lui Manchester City. Mentorul catalan tot nu vrea să țină cont de punctele forte ale adversarului și să caute un antidot, gândindu-se exclusiv la stilul său de joc. Într-o ligă la fel de diversă din punct de vedere al bogăției tactice precum cea engleză, asta nu poate decât să-i coste punctele echipei.

„Recordul lui Guardiola este uimitor și reputația sa de unul dintre cei mai progresi antrenori din lume este de necontestat. Cu toate acestea, cineva bănuiește că refuzul său încăpățânat de a-și schimba felurile poate fi o slăbiciune și, mai mult ca sigur, se va dovedi a fi cazul pentru City... City a fost bătut de fotbalul simplu al Foxes, iar Pep pare să aibă și el. multă încredere în sistemul său de joc, care clar nu funcționează. Hotărârea lui de a scoate un centru din spate Aleksandar Kolarovîn special se dovedește a fi un eșec,” - notează John Percy în analiza sa a meciului din The Telegraph.

„Decizia grea a lui Guardiola de a scăpa de portar în vară Joe Hart pare a fi una dintre cele mai proaste decizii de antrenor din istoria recentă a Premier League. Aceasta este mai mult o decizie personală decât orice lucru benefic pentru afacere și cu siguranță nu există un singur manager în țară care să spună că actualul portar Claudio Bravo mai priceput decât primul număr al echipei Angliei. Chilianul nu are autoritate, nu are experiență în Premier League și, sincer, cui îi pasă că funcționează mai bine ca „portar libero”? Modul în care catalanul l-a tratat pe Hart are consecințe din ce în ce mai grave pentru echipa sa.”

Tenacitatea distructivă a lui Guardiola

Nici după meci, când greșelile cârmaciului mancunienilor au devenit evidente, nu a fost de acord că a greșit în ceva. Pep a dat asigurări că va profesa în continuare fotbalul în care jucătorii săi trebuie să controleze mersul jocului, ceea ce, potrivit lui, nu a fost posibil în meciul cu Leicester. Când i s-a subliniat că jucătorii săi nu au făcut nici un tackle în primele 35 de minute, Guardiola a spus că „nu este un antrenor de tackle” și că nu a antrenat pentru ei, dar că trebuie să câștige dueluri.

„Acest Man City este vulnerabil împotriva echipelor de putere atletice și simple. De îndată ce Foxes și-au adus aminte de stilul lor, care le-a adus titlul de campionat în sezonul trecut, adversarii lor au fost zdrobiți... Sezonul trecut în Bundesliga »Bavaria« Antrenorul catalan a primit 17 goluri pe parcursul întregului sezon. După 15 meciuri de Premier League din actuala campanie, City le-a permis adversarilor să înscrie de 19 ori, și doar de șapte ori în ultimele două meciuri. Acesta este momentul în care Guardiola poate începe să se gândească la îmbunătățirea apărării, dar nu se pare că va fi impregnat de tradițiile fotbalului englez... John Brewin scrie în materialul său de pe portalul ESPN.

„Bravo va fi din nou criticat pentru o altă performanță slabă, care lasă îndoieli cu privire la potrivirea lui pentru Mancuniani, dar nu ar putea face nimic pentru a ajuta apărarea acolo unde John Stones demonstrează o creștere dureroasă, iar fundașii nominali Kolarov și Bacary Sagna operează într-o apărare centrală cu trei oameni, sistem care a funcționat bine doar în Premier League în acest sezon Antonio Conte. Cifra de 30 de puncte după 15 runde este cea mai proastă pentru Guardiola din cariera sa (a fost mai rău doar în sezonul 2011/2012 cu "Barcelona", când era de 34 de puncte), dar acest lucru nu pare să îi afecteze reticența de a se schimba”.

Interviu cu Konstantin Vasilyevich Lushnikov, antrenor profesionist, antrenor de afaceri

Pe cine ai numi lider?

În mod tradițional, se credea că un lider este cineva care conduce, dar recent sunt luate în considerare diferite opțiuni de conducere și, uneori, un lider poate fi considerat cineva care direcționează oamenii în direcția corectă. Adică nu conduce, ci, în linii mari, se împinge înaintea lui. Acest lucru se arată foarte bine în vechiul film sovietic „Chapaev”, când Chapaev folosește cartofi pentru a-i arăta lui Petka cum ar trebui să fie un comandant și cum ar trebui să se arate. Flexibilitatea și capacitatea de a schimba rolurile și abordările sunt calități moderne de conducere.

Cât de relevant este subiectul „Personalul nu vrea să se schimbe”?

Acesta este același subiect etern ca și subiectul taților și fiilor. De fiecare dată, generația mai în vârstă pare să creadă că generația tânără este cumva diferită și mărturisește valori greșite. Același lucru se poate spune despre motivație. Un lider este cel care se asigură că toată lumea lucrează astfel încât să existe mișcare înainte. Leadership-ul este un factor de formare complexă care construiește o anumită structură în jurul său și permite companiei să atingă anumite obiective.

De ce adesea liderul însuși nu vrea să se schimbe?

Aici trebuie să punem întrebarea de ce nicio persoană nu dorește deloc să se schimbe. Oamenii tind să fie într-o zonă de confort - nu este bine sau rău - este doar un fapt. Mulți ar refuza antrenamentul dacă le-ar fi înțeles, dar numai un lider poate face acest lucru „legal”. Când un consultant sau un trainer vine într-o organizație și transmite un algoritm de acțiuni, niște cunoștințe, abilități, poziția managerului este de foarte multe ori următoarea: face ceva cu personalul meu. Și când un trainer sau un consultant îl invită să ia parte la formare, el este surprins: „De ce ar trebui, nu îndeplinesc aceste funcții. Lasă-i să facă ceva și apoi le voi verifica pregătirea.”

În practică, pot fi observate abordări diferite. Mecanismul se bazează pe faptul că o persoană, care lucrează într-o companie, îndeplinește anumite funcții. Și pentru a spune complet simplu, o persoană este o funcție, purtătorul ei, dacă doriți, puteți chiar să-l numiți instrument. Dacă un instrument nu are calitățile specificate, de exemplu, cuțitul nu este suficient de ascuțit, atunci trebuie ascuțit - și atunci va fi mai ușor și mai ușor de utilizat. Mulți manageri au aproximativ aceeași logică. Dar aceasta este o abordare foarte superficială.

Dacă vorbim despre relațiile umane, atunci se pune problema personalității. O persoană poate fi învățată orice abilitate și va fi grozav la asta. Dar există întotdeauna un factor uman: dacă vrea sau nu să o facă. Este capabil să facă o treabă excelentă, dar nu o face. Când angajații au terminat o anumită pregătire, conducerea companiei înregistrează rezultatele instruirii, efectuează un examen - totul este grozav, toată lumea înțelege ce este în joc, și-a însușit abilitățile... Dar când vine vorba de schimbări de comportament în conformitate cu cunoştinţele dobândite, apare o problemă. Se dovedește că psihicul uman este structurat în așa fel încât să reziste oricăror inovații, oricăror schimbări. Atât managerii, cât și non-liderii sunt la fel de susceptibili la acest lucru, pentru că toți suntem oameni, prin urmare, avem capacitatea de a rezista la ceva nou. Doar că această trăsătură este mai vizibilă în rândul managerilor.

Dacă ați îndeplinit sarcina clientului, i-ați schimbat personalul în direcția corectă, dar managerul nu a vrut să se schimbe, ce vom obține ca rezultat?

Rezultatul este o întrerupere a comunicării. În timpul procesului de formare, oamenii nu numai că dobândesc noi cunoștințe, ci sunt impregnați de noi abordări. Antrenorul nu doar transmite informații. Un antrenament bun include două componente: o parte instrumentală, care transmite algoritmi de comportament specifici și o parte motivațională, atunci când trainerul evocă în mintea oamenilor dorința de a le folosi. Au făcut așa ceva oamenilor, și sunt motivați, dar managerul nu a fost prezent și continuă să vorbească cu subalternii săi în limba sa. Dorința de a schimba ceva dispare imediat și, ca urmare, totul poate merge chiar în rău. Am văzut asta foarte des.

Ce sarcini le stabilesc de obicei liderii antrenorilor și ce își doresc aceștia de la personal?

Lucrez cu concepte precum competențe de management, auto-management și tot ce ține de dezvoltarea personală și motivație. Foarte des sunt invitat să motivez echipa. Se întâmplă că a avut loc o ședință de planificare strategică, totul a fost planificat, totul este grozav... Dar din anumite motive nimeni nu face nimic sau nu o face atât de eficient pe cât și-ar dori proprietarul sau managerul. Și apoi mă invită: „Konstantin, acum asigură-te că toată lumea începe să facă asta.” Și de aici începe munca cu motivație.

Există un proverb rusesc: „O persoană nu va face ceva până când nu înțelege de ce este necesar”. Și când înțelege de ce este nevoie de acest lucru, deja se plictisește.” Motivația se echilibrează undeva între aceste două puncte. Folosesc activ atât metodele de coaching, cât și cele psihologice, pentru că am educația unui psiholog de familie sistemic. Foarte des folosesc instrumente psihologice care au fost dezvoltate pentru lucrul cu cupluri sau familii numeroase și le extrapolez la procesele de team building și motivație. Funcționează grozav. Există și instrumente pedagogice, pentru că prin educația mea de bază sunt profesor. Complexul tuturor metodelor ne permite să izolăm cel mai important lucru care va motiva oamenii.

Dezbaterea despre ceea ce motivează personalul probabil nu se va încheia pentru mult timp...

Mă bazez pe teoria motivației a lui Herzberg. El a împărțit toți factorii de motivare în două categorii: factori de igienă și adevărați motivatori. Când nu există factori de igienă, este rău. Când există deja, întărirea lor nu duce la nimic bun. Bărbatul a căzut în noroi, s-a udat și nu s-a spălat câteva zile - igiena lui era proastă. S-a spălat, a făcut un duș, s-a îmbrăcat cu totul curat - se simțea bine. A simțit diferența și s-a gândit: „Mișto, se pare că e un fior când mă spăl.” L-am luat și m-am mai spălat de trei ori la rând și m-am schimbat în totul curat de trei ori. Dar din anumite motive nu am simțit nicio îmbunătățire. Acesta este factorul de igienă. Astfel de factori includ, de exemplu, confortul.

O persoană poate veni la locul său de muncă în birou, unde are un scaun luxos și un monitor minunat. Dacă îl faci de două ori mai confortabil - o masă placată cu aur, un monitor de trei ori mai scump, cu un număr inimaginabil de pixeli - atunci nu va avea niciun efect. Dacă înainte de aceasta o persoană stătea pe un taburet cu trei picioare, fără acoperiș deasupra capului, cu un Pentium-286 vechi și i s-au creat condiții bune, el, desigur, va fi motivat.

Creșterea confortului nu duce la nimic. Același lucru este valabil și pentru relațiile umane. Respectul și contactele sociale motivează doar dacă nu existau înainte. Dacă o persoană vine la serviciu, unde toată lumea se tratează cu el bine, îl iubește, îl apreciază, îl respectă și dintr-o dată încep să spună cuvinte amabile de două ori mai des, nu va fi mai motivat de asta. Poate, dimpotrivă, vei simți un oarecare disconfort. Acesta este un factor pur de igienă.

Același lucru este valabil și pentru bani. Acest lucru îi derută pe mulți, dar banii sunt și un factor de igienă. Există un astfel de concept în rândul oamenilor - a trăi într-o cușcă de aur. O persoană trăiește în condiții foarte bune, are mulți bani, există confort, toată lumea din jurul lui îl iubește, dar își dă brusc seama că nu își face treaba lui. Și ar fi bucuros să renunțe la această slujbă, sau locul de reședință sau mediul său, dar îi este frică să nu piardă bogăția materială - aceasta este ceea ce se numește „a fi într-o cușcă de aur”. Totul pare a fi grozav, dar se simte neliber. Dimineața se obligă să meargă la locul de muncă pentru a face, de exemplu, vânzarea de metal laminat, dar și-ar dori să aibă o stupină, să crească albine, să pompeze miere... Dar îi este frică să nu-și piardă statutul, veniturile - și trăiește și arde încet într-o cușcă de aur.

Ce va deveni „bagheta magică” în motivație?

Herzberg consideră adevărații motivatori ca fiind tot ce ține de perspectivă în diverse manifestări. Dacă o persoană spune că vede o imagine de mâine, este sigur că mâine va fi mai bine, această perspectivă i se potrivește - atunci totul este grozav. Apropo, orice religie se bazează pe această anticipare bucuroasă a viitorului și este foarte motivantă. Prin urmare, acum nu puteți acorda atenție unor dificultăți și încercări ale vieții. În Uniunea Sovietică, oamenii erau motivați de un viitor comunist luminos și erau dispuși să-și strângă cureaua și să muncească pentru un salariu mai mic. Adică, lipsa factorilor de igienă a fost compensată de ideea unei perspective pe termen lung. Același lucru continuă și astăzi.

Dacă o persoană își vede perspectivele, de exemplu, creșterea carierei, acest lucru îl motivează. Sau, să spunem, înțelege că lucrând în acest loc, el oferă un viitor copiilor săi - acest lucru este și motivant. Dacă o persoană nu are o astfel de perspectivă, iar managerul îi spune: „Trebuie să îndeplinești planul, pentru că muncești pentru bani. Dacă o faci, te voi plăti” – această abordare este foarte demotivantă. Oamenii încep să trăiască în „modul Tetris”: ca și cum unele probleme „cad” în mod constant de sus - o persoană îi împinge, îi împinge, îi împinge... Același lucru se va întâmpla mâine și poimâine. Și acest lucru duce la faptul că o persoană își pierde motivația și înțelege că nimic mai bun nu se va întâmpla în viață.

Să presupunem că liderul companiei este motivat, acceptă să se schimbe, dar nu vrea să meargă la antrenamente cu grupul, ci cere să aranjeze „ceva separat”?

Foarte des fac asta: lucrez cu managerul în întâlniri personale și coaching individual. Dar tot nu ne putem opri aici.

Mulți manageri își exprimă îngrijorarea că prezența lor îi va stânjeni pe subordonați și nu le va permite să se deschidă în timpul orelor. Răspund: „Aceasta este sarcina mea. Eu, ca trainer profesionist, mă voi asigura că oamenii se deschid și într-un mediu sigur.”

Reacția managerului „hai, voi pleca”, din punctul meu de vedere, este pur și simplu evitarea, pentru că persoana însuși nu vrea să se schimbe. Și în acest fel liderul nu este diferit de nimeni altcineva. Orice adult nu vrea să se schimbe. Pun întrebarea: „Și când lucrez cu subalternii tăi și apoi plec, vei continua să comunici cu ei?” - „Ei bine, desigur, sunt liderul lor.” - „Atunci este benefic pentru tine să stai și să vezi ce fac cu ei. Pentru ca atunci când voi pleca, veți prelua inițiativele pe care le-am început în echipă.” Și funcționează întotdeauna.

Dacă managerul m-a înțeles, a participat la antrenament și a absorbit totul, când plec, apare un efect rece: începe să vorbească aceeași limbă cu subalternii săi. Și după aceea vin mulți manageri, îmi strâng mâna și spun: „Cel mai tare lucru este că acum, când vin oamenii la mine cu niște probleme, pot să le spun: „Ascultă, ține minte, am studiat asta și asta?” Asta? Deci așa te comporți acum!” Și nu trebuie să fac altceva cu el, este suficient doar să reamintesc câteva puncte prin care am trecut în timpul antrenamentului.”

În jurul fiecărui conducător, ca în preajma unui sultan, se formează o anumită castă de „bărbați da” care îi face plăcere. Ce ar trebui să facă un antrenor dacă această castă nu vrea ca liderul lor să se schimbe?

Da, asta chiar se întâmplă. În cursurile mele, încep să analizez personalitatea din punctul de vedere al analizei tranzacționale. Psihologia spune că în fiecare persoană trăiesc trei subpersonalități. Acestea sunt „părinte”, „adult” și „copil”. Casta despre care vorbiți este formată din însuși liderul, care se află în cea mai mare parte în postura de părinte. Se înconjoară de oameni în care partea „copilără” funcționează mai mult. Și el este un fel de „dosar” în raport cu ei, și sunt complementare unul cu celălalt. Liderul crede că „ei nu pot face nimic fără mine”, este responsabil pentru toată lumea și rezidă constant în sine în această funcție „parentală” și în această subpersonalitate. Oamenii care îl înconjoară au nevoie să fie motivați ca niște copii: uneori lăudați, alteori certați, bătuți în fund. Liderul începe să gândească pentru ei. Iar oamenii pe care îi atrage în acest fel beneficiază de faptul că nu trebuie să-și asume responsabilitatea. Liderul și anturajul lui se găsesc în această viață și se simt bine.

Multe cupluri căsătorite se formează după acest principiu. Un bărbat brutal – „părinte” și o soție proastă care iubește niște bibelouri sub formă de Mercedes pentru trei milioane - amândoi se simt bine. Unul - laudă și pedepsește, pentru că numai el știe ce este corect, iar lângă el se află o persoană într-o poziție „copilără”, care nu încearcă să bată capul, să împartă conducerea și se află în roluri subordonate.

Un astfel de lider în companie formează casta potrivită, deși poate suferi că „acești mocasini nu fac nimic fără mine”. „Mocasinii” înțeleg intuitiv că, dacă fac totul ei înșiși, șeful lor nu va putea să-și arate „răgoarea” sau să se dovedească a fi un „leader adevărat”.

Dar există și situații complet diferite. Uneori, un lider se pune în postura unui copil și apare o altă castă. Vine șeful, se întoarce spre copilul său nefericit interior și spune: „Băieții mei, nu știu ce să fac, sunt astfel de probleme în piață...”. Mediul imediat include automat un părinte care începe să salveze acest copil: „Nimic, nu-ți fie frică, șefu’. Acum ne vom gândi la totul pentru tine, vom face totul, suntem puternici și inteligenți.” Și apar și relații foarte armonioase. Aceste două cazuri pe care le-am descris sunt foarte frecvente, primul fiind mai frecvent.

Există un al treilea moment în care oamenii încep să comunice de la poziția „adult la adult”. Și atunci nu apare o astfel de castă. Toată lumea înțelege că comunică la un nivel „de la adult la adult”. Vine managerul și stabilește sarcini. În același timp, el înseamnă că nu este un rege, nu un zeu, că se pricepe la unele lucruri, dar nu atât la altele. Oamenii îl înțeleg și îl evaluează în mod adecvat. Relațiile absolut adulte presupun absența castelor. Toată lumea poate fi de acord și poate lua o decizie obiectivă.

Cu ce ​​lider vor supraviețui companiile?

Este greu de spus care companie va supraviețui și care va fi viitorul pentru care. Un lider care include un copil nu este întotdeauna rău. După cum știți, copiii sunt subpersonalități foarte creative, iar cei care au o funcție de copil sunt oameni foarte creativi. Cunosc companii în care managerul și proprietarul ocupă următoarea poziție: el este principalul „creativ”, el creează, trăiește după propria idee și își construiește o echipă în jurul său care îi permite să se joace cu jucăriile sale. Este important ca el să realizeze sincer că este un lider creativ într-o poziție „copilără”. El nu este un tiran. El spune: „Eu îl creez, iar tu îl vinzi”. Un exemplu viu este Rolls-Royce. Doi oameni - Rolls și Royce: unul dintre ei era un inginer care nu știa deloc să vândă nimic, iar al doilea era vânzător. Iar unul i-a spus celuilalt: „Fă ce știi să faci și o să-l vând”. Și unul a început să facă totul foarte scrupulos, iar al doilea a făcut din asta un avantaj. A fost foarte scump și de foarte bună calitate. Niciunul dintre ei nu a devenit un tiran, a fost doar o interacțiune esențial complementară. Este foarte greu să faci previziuni. Totul depinde de caracteristicile personale ale liderului.

Jobs a fost cu siguranță un creator: a făcut ce a vrut. Acest copil a muncit foarte mult în el. Puteți să aprofundați și să desfășurați cursuri pe această temă. Subpersonalitățile nu funcționează doar într-o anumită situație. Dacă vorbim de subpersonalitatea unui copil, atunci există un copil natural, un copil ascultător, un rebel. Steve Jobs era mai degrabă un copil rebel, un băiat într-o cutie de nisip care a spus: „Hai să ne jucăm jocul. Doar în al meu și nu în oricare altul. Cine nu este cu mine a plecat de aici, din cutia cu nisip...” S-a opus lumii și a spus: „Totul va fi calea mea”. Acesta este și un comportament copilăresc, deși din exterior poate fi perceput ca despotism. Iar Jobs a adunat în jurul lui oameni care i-au acceptat regulile jocului.

Acest subiect este vast și am ajuns cu mult timp în urmă la concluzia că este greu de spus cu siguranță ce este bine și ce este greșit. Când mi se cere să conduc un training, nu am niciun program pregătit în prealabil. Spun: „Hai să vorbim și voi conduce instruirea în așa fel încât să includ șefii oamenilor care vor fi de acord între ei și este foarte important ca liderul să fie în apropiere. Pentru a menține chiar linia în care trebuie condusă întreaga companie.”

Care este scopul instruirii – antrenamentul în sine sau obținerea de rezultate?

Nu poți obține rezultate din antrenament. În timpul antrenamentului poți dobândi anumite abilități.

Cum conduci compania spre rezultate?

O companie mă invită: „Cel mai important manager a decis că toți managerii trebuie să adauge calități de conducere.” Iar șeful departamentului de personal împreună cu directorul general s-au gândit că toți trebuie să fie făcuți lideri pentru a conduce întreaga companie înainte. Pentru a face acest lucru, au identificat patru calități specifice și le-au spus literalmente tuturor potențialilor formatori următoarele: „Avem nevoie de oameni să-și extindă viziunea asupra lumii, să devină mai liberi în judecățile lor, să învețe să ia decizii. Prin urmare, vă invităm să-i conduceți la ideea că trebuie să stăpânească cele patru calități de bază.” Eu spun: „Nu crezi că există o contradicție aici? Pe de o parte, vrei ca oamenii să devină mai liberi și mai independenți, dar, pe de altă parte, vrei să fie conduși către aceste calități specifice? Deci vrei să le impuni aceste calități?” Prognosticul în acest caz este deplorabil. Oamenii vor simți această disonanță cognitivă la nivel intern. Pe de o parte, deveniți mai mari și mai deștepți, deveniți adulți și, pe de altă parte, deveniți copii și în sfârșit învățați aceste lecții. Ce se întâmplă dacă devin mai mari, mai inteligenți și vin cu ceva ce directorul și HR nu au avut în vedere? Aceasta va fi o dezvoltare „nu conform planului” și va fi oprită.

Al doilea exemplu. Compania mă invită să desfășoară cursuri privind managementul timpului. - „Bine. Care va fi rezultatul pentru tine când echipa va urma acest antrenament? Fata HR este confuză: „Nu știu... Trebuie să vorbesc cu directorul comercial.” Și adaugă: „Tu trimiți propunerea ta”. Eu spun: „Știi, probabil că ai vreo cinci propuneri de la diferiți antrenori pe masa ta. Și toate sunt despre gestionarea timpului și toate conțin aproximativ aceleași cuvinte. Ce rost mai are unul? Vreau să înțeleg, ce vedeți ca rezultat?” - „Nu pot vorbi despre astfel de subiecte. Mi s-a spus să fac cursuri de management al timpului și caut un antrenor.”

Directorul comercial vine și spune: „Avem nevoie de pregătire pentru managementul timpului”. Întreb: „Ce vrei să schimbi în compania ta cu ajutorul acestui training?” El răspunde: „Să vă descriu situația. Avem un departament de vânzări: jumătate dintre manageri sunt „bătrâni” care lucrează de multă vreme, au baze mari de clienți și, fără a se încorda, fac planul 100-120%. Sunt tineri care nu pot atinge ținta de 50%.” Cred: poate că au nevoie de pregătire pentru începători. Și spune: „Ei bine, desigur, pentru „bătrâni”. Ei lucrează foarte puțin. În câteva apeluri, planul este făcut și ei nu știu cum să petreacă efectiv timpul rămas. Trebuie să le explicăm acest lucru.”

Dacă te uiți la asta, acești băieți au învățat deja să lucreze foarte eficient - obțin rezultate maxime într-un minim de timp! Dacă desfășurați un antrenament de gestionare a timpului și îi forțați pe „bătrânii” să se comporte diferit, acest lucru poate duce la rezistență. Ca urmare, „oamenii de vânzări” pot părăsi compania și își pot lua bazele de clienți cu ei. Și directorul comercial dorește ca aceștia să-și dezvolte în continuare bazele, să-și petreacă tot timpul dezvoltării de noi direcții și să aducă și mai multe beneficii companiei. Ca să le strălucească ochii, să „sape pământul cu copitele” constant și să vrea să meargă mai departe, mai departe, mai departe... Dar managementul timpului nu are nicio legătură cu asta. Avem nevoie de pregătire pentru a stabili obiectivele vieții: ce motivează, ce nu motivează, unde vor acești oameni în viața lor și unde să-și conducă compania... Dacă persoana de HR din companie preia funcția: ești coach , ne conduci la rezultate, ce se va intampla cu noi atunci?companie, cand va pleca antrenorul?

Poziția mea de antrenor de afaceri este aceasta: antrenorul a venit să plece. Consider că este sarcina mea să insuflem angajaților companiei credința în capacitatea de a atinge orice obiective. Îi învăț pe oameni să negocieze și să își stabilească obiective. Și, dacă ceva nu funcționează pentru ei, ajustează-le acțiunile în așa fel încât să nu te descurajezi. Ei știu ce instrumente să folosească pentru a-și ajusta comportamentul, pentru a-și adăuga motivație, pentru a-i motiva pe toți cei din jur și pentru a merge mai departe către anumite rezultate. Odată cu această abordare, apare un nou fenomen: leadership-ul local. E ca în fotbal: portarul este lider în poartă, atacantul este în atac, iar fundașul este în apărare. Căpitanul nu aleargă în timpul jocului și nu comandă unde ar trebui să alerge cineva - fiecare lider în locul său trebuie să înțeleagă singur acest lucru.

Experții consideră că consolidarea rezultatelor sale este o problemă serioasă în antrenament. Cum reușiți acest lucru?

Deoarece lucrez adesea în modul coaching, de obicei conduc două-trei zile de antrenament, când transfer anumite instrumente. În plus, nu lucrez niciodată cu niciun caz. Este imposibil să demonstrezi motivația într-un studiu de caz. Este imposibil să fac un caz cu ceea ce lucrez. Imaginează-ți că în cazul în care te confrunți „cumva” cu o anumită sarcină și „cam” nu vrei să o faci. Și apoi imaginează-ți că ai făcut ceva și că ai fost motivat. Rave! În cursurile mele, lucrez mereu cu obiective specifice companiei și fiecare își demonstrează adevărata motivație. Și la sfârșitul acestor două zile, se naște întotdeauna un anumit plan de acțiune, pe care o anumită echipă îl va implementa în continuare și apare un fel de algoritm. Dar încă nu înțeleg cum pot ajunge la un acord dacă ceva nu merge bine.

Prin urmare, ofer 3-5 întâlniri, coaching de echipă timp de trei ore - o dată pe săptămână, o dată la două săptămâni. Vin la aceste întâlniri și spun: „Ați făcut ceva ce ați plănuit să faceți?” De cele mai multe ori, la o săptămână sau două după training, compania nu a făcut nimic. Pentru că oamenii rezistă schimbării și stau în zona lor de confort.

Aceste întâlniri de după antrenament nu sunt postantrenamente de asimilare și memorare a materialului, ci întâlniri de susținere în modul de coaching de echipă. Determinăm care algoritmi învechiți nu obțin rezultatul dorit. Dacă vrem un rezultat nou, trebuie să facem ceva diferit... La a patra întâlnire, de regulă, în companie apare un anumit algoritm intern, oamenii încep să creadă în ei înșiși. În practica mea, trei până la cinci întâlniri conduc compania să se îndrepte în direcția de care are nevoie. Oamenii devin lideri!

„Ține minte, nu mă voi schimba niciodată! Nu voi fi diferit. Nu mă voi adapta la tine. Nu trebuie să mă educi!” - aceste cuvinte sunt adesea folosite de sexul feminin, mai ales în momentele în care relațiile încep să devină ceva serios. Despre asta vreau să vorbesc. Mai mult, multe reprezentante de sex feminin folosesc aceste cuvinte la vârsta de 20 de ani, la 30 de ani și la o vârstă mai înaltă.

Permiteți-mi să notez că, din anumite motive, critica bărbaților este normală pentru unele fete. Implică faptul că un bărbat trebuie să se schimbe, să se adapteze fetei în orice mod posibil și să creeze cele mai favorabile condiții pentru ca ea să trăiască. Femeile percep astfel de atacuri împotriva lor înșiși foarte dureros.

În opinia mea, această poziție este incorectă, pentru că dacă vrei ca relația să se dezvolte în ceva mai serios decât doar filme și cafenele, trebuie să înțelegi că schimbările reciproce în obiceiuri și stil de viață sunt inevitabile și trebuie să tratezi acest lucru corect. Dacă relația este „temporană”, atunci, desigur, nu trebuie să vă deranjați cu schimbări.

Imaginează-ți că ai un copil și unul dintre părinți declară: „Nu mă voi schimba!” Prostii complete, trebuie să fii de acord. Sau obțineți un loc de muncă, exprimați-vă abilitățile și abilitățile și apoi spuneți: „Dar nu mă voi schimba!” Cum se vor uita la tine după asta?

De ce unele femei își construiesc astfel poziția atunci când încep o relație? De ce acest egoism? Dacă nu vrei să te schimbi, atunci de ce să le ai deloc? De ce unii oameni tratează asta ca pe o umilire? Deși, natura funcționează așa – mai devreme sau mai târziu trebuie să te schimbi, fie că vrei sau nu – viața te va forța. Mi-a plăcut expresia pe care am auzit-o undeva: „Îmbătrânirea este inevitabil, dar creșterea este selectivă”.

Personal, acest lucru mi-a fost întotdeauna greu de înțeles, din moment ce am avut întotdeauna o atitudine și o atitudine normală față de critică. Nu văd nimic în neregulă cu ea. Dar cred că este deosebit de important să tratăm criticile din partea persoanelor apropiate: familie și prieteni cu o politețe deosebită. Sau gresesc?

Mi se pare că după fraza: „Nu mă voi schimba”, poți adăuga imediat: „Pentru că nu-mi pasă de tine, nu ești important pentru mine, nu ești interesant pentru mine!” Sau gresesc?

Și invers, dacă ești interesat de o persoană, acesta va fi încântat să audă: „Sunt gata să devin mai bun pentru tine etc.” Acest lucru va fi foarte plăcut pentru oricine din cuplu și acest lucru este valabil pentru amândoi. Relațiile sunt un sport de echipă.

Amintiți-vă etapele de dezvoltare relații din prima parte ().În primul rând, perioada bomboanelor-buchet, care nu implică modificări deosebite, dar conform legilor genului, relațiile trebuie să se dezvolte. Prima intimitate, primul weekend petrecut împreună, prima petrecere cu prietenii și multe, multe momente noi împreună în care vă cunoașteți. Și în orice caz, veți avea câteva dorințe unul față de celălalt. Și exact aceasta va fi reacția la aceste dorințe: sunt pregătit și mă voi schimba sau nu vreau! Și acesta este doar începutul, pentru că cu cât vă cunoașteți mai mult, cu atât această „piramidă” a dorințelor va crește mai sus.

De ce? Da, pentru că relațiile trebuie să se dezvolte: mai întâi ești un cuplu de îndrăgostiți, apoi soț și soție, apoi tineri părinți etc. Procesul de dezvoltare este nesfârșit și se schimbă, în consecință. Acesta este un curs normal al vieții și nu este nimic în neregulă cu el.

Și orice: „Nu vreau, nu vreau” este o inhibare a dezvoltării și, prin urmare, distrugere.

Desigur, nu totul trebuie să se schimbe, nu totul trebuie făcut concesii, situațiile sunt diferite, dar ceea ce este foarte important este că problemele controversate trebuie discutate astfel încât toată lumea să înțeleagă poziția celuilalt, să fie deschis și gata să se schimbe dacă este necesar. . Dacă o persoană declară: „Nu vreau”, aceasta exclude automat discuția despre problema care a apărut și înțelegerea reciprocă.

De ce cred că această trăsătură este cea mai frecventă la fete? Pentru că în primele etape relațiile se construiesc așa: bărbații oferă, iar fetele aleg. Fata are fani, printre care face o alegere. Prin urmare, băieții sunt cel mai adesea pregătiți pentru respingere, concurență cu ceilalți și critici. Inițial, tipul se adaptează fetei, încercând să o facă pe plac. Dar dacă o fată își dorește o relație, atunci va veni rândul ei să facă concesii. Și nimeni nu vrea să construiască relații cu oameni egoiști.

La sfârșitul prima parte a anatomiei relațiilor Am vorbit despre relațiile „decolorate”. Când un bărbat și o fată doar se întâlnesc de mult timp sau locuiesc împreună, dar nu există nicio dezvoltare: el nu cere copii, nu vrea copii etc. Probabil că unul dintre motivele cheie pentru aceasta este egoismul unul dintre parteneri! Reticenta de a face concesii altuia.

Fata îi spune tipului: „Ai nevoie de mine doar pentru sex. Nu spun nimic pentru tine! Dar dacă săpăm mai adânc, vom vedea că toate acestea se datorează faptului că timpul a trecut, iar fata nu a căpătat nicio valoare pentru partenerul ei. Ca atunci când ne-am cunoscut, era nevoie de ea doar pentru sex, așa că a rămas așa. În această situație, trebuie să distingeți între 2 motive: poate că tipul nu are nevoie de nimic în viață, iar al doilea este egoismul feminin, reticența de a se schimba, iar acest lucru se întâmplă destul de des. Prin schimbare, devenim valoroși pentru partenerul nostru, ne formăm propria unicitate personală, iar aceasta este o condiție esențială pentru iubire.

Puteți citi în detaliu despre dragoste și aceste condiții în secțiunea: „Anatomia relațiilor” (

PS: Sfatul meu, daca o fata declara ca nu vrea sa se schimbe, intrerupe imediat o astfel de relatie, cu siguranta nu va fi de nici un folos, vei pierde doar timpul.

Cu stimă, Andreev Pavel

In contact cu.