Měli by se lidé kolem vás změnit? „Dlouhou dobu mě rodiče (možnost - šéf, obchodní partner, přítel) uráželi za jejich chování. Teď jsem si uvědomil, že mi dávají lekce, odpustil jsem jim a přestal je soudit. Znamená to, že se nyní musí změnit a

Lidé, kteří nevěří ve svobodnou vůli, volí špatné cesty Svobodná vůle se zdá být důstojným předpokladem morálky. Pokud nemám kontrolu nad svými dobrými a špatnými skutky, jak mohu být odpovědný za své činy? Zdá se také zřejmé, že volba, která

Kapitola 10 Lidé nejsou zařízení, která lze upravovat a vylepšovat Protože pozemští andělé mají velmi rozvinutou intuici, často mohou vidět hluboce skryté potenciální schopnosti jiných lidí. Ve skutečnosti je to běžný jev, když začínají světlonoši

⁉ Velmi často za mnou dívky přicházejí s následující otázkou:

Proč se muž nechce změnit❓

Sebevědomí muže je postaveno na jeho výsledcích a pocitu, že je dobrý, „inteligentní“, „správný“. Pokud mu nedovolíte dosahovat výsledků a ničit jeho pocit sebevědomí, pak muži nezbude nic, na co by se mohl spolehnout.

Když se žena snaží změnit muže, přesně se snaží, aby se přizpůsobil jejím představám o „správném“ muži. Což v jeho očích automaticky znamená, že on sám není dost dobrý takový, jaký je.

Muž, který se takto chová, nedostává důvěru a souhlas, které potřebuje ke změně a pokroku. Je zbaven možnosti přesně si vybrat, jakým člověkem má být a jak přesně problémy řešit. Kvůli tomu ztrácí chuť posouvat se vpřed – přece mu nevěří a očekávají, že bude striktně plnit zadané úkoly jasně stanoveným způsobem. 👆

Pro muže je takový přístup čirá neúcta. A odolává do posledního, i když to není vidět.

🔔 Krok za krokem plán na rozhovor s manželem 🔔

Krok Buďte konkrétní a jasní.
Pokud vaše slova nenaznačují postavy, konkrétní situaci a okolnosti, bude pro vašeho muže těžké pochopit, co chcete. Také při položení otázky tímto způsobem bude snadné sklouznout od konstruktivního dialogu k obecnému obviňování (například od „Nelíbí se mi, že necháváš ponožky u postele“ k „Ty jsi takový flákač, ty mě nemiluješ!").
Svá slova specifikujte následovně: od „všichni“ po někoho konkrétního, od obecného ke konkrétnímu atd. Pak nebude důvod k výčitkám a vzájemnému obviňování.

Krok Označte vztahy příčiny a následku
Pokud muži nepomůžete poukázáním na logickou souvislost mezi příčinou a následkem, zdůrazněním předpokladů a jejich výsledkem, pak se váš manžel může ve vašich emocích a myšlenkách zmást.
To znamená: „Když vidím vaše špinavé věci ve skříni (předmět), mám pocit, že se nedokážu uvolnit: musím to neustále hlídat. To mě dráždí a deprimuje (výsledek). Opravdu chci, abyste mi projevili péči, například tím, že dáte špinavé věci do koše na prádlo (důvod). To mi přinese radost (důsledek)! Dokážeš to?"
To je samozřejmě trochu přehnaný příklad, ale hlavní je, že rozumíte podstatě.

Krok Mluvte o emocích a touhách v důsledku konkrétních činů
Muž samozřejmě dokáže pochopit vaše emoce a vcítit se do vás. Nemusí mu však být vždy jasné, co ve vás vyvolalo takovou bouři vášní a co by s nimi měl dělat. Nechte ho to proto pochopit na konkrétních situacích jako příkladech.
Například: „Dnes mi trvalo dlouho, než jsem dal věci do pořádku. A pak jsem si všiml, že věci jsou zase rozházené. Cítil jsem se velmi rozrušený. Byl tu pocit, že moje práce není oceněna. Vím, že to není záměr, oceňujete mé úsilí. Mohl bys dát své věci do skříně, aby mě to tolik nerozčilovalo?"

Po předchozím kole Premier League Chelsea roztrhal na kusy "Město Manchester" na protiútoky (všechny tři góly dali Blues pomocí rychlých brejků), bylo zajímavé to pochopit Pep Guardiola nabídne zastánce reakčního fotbalu proti špičkovým týmům "Leicester". Jak ukázal průběh utkání, Mancuňany ani nenapadlo vybočit z filozofie hry s prvním číslem, kterou jejich manažer vytrvale pěstuje. Domácí díky tomu využili své trumfy a ve 20. minutě vedli už 3:0. Stejně jako v jeho nejlepších zápasech v minulé sezóně se hra stala přínosem Jamie Vardy, který vstřelil hattrick, a také Riyad Mahrez.

"V mnoha ohledech se Citizens ukázali jako ideální soupeř pro Foxes. Konečně jsme našli někoho, kdo je připraven je znovu podcenit." City se také ukázalo jako ideální soupeř pro Riyada Mahreze – tým, který mu umožnil znovu předvést všechny své půvabné kvality ve velkých zápasech, kde neexistuje tvrdá konkurence a žádný dvojitý tým. V této sezóně ho soupeři obvykle drží. Tady ale hosté jakoby přemýšleli jen o tom, jak realizovat své taktické nápady. Do jisté míry to byla neúcta k majitelům. Z hlediska svých tvůrčích kvalit se Alžířan může srovnávat s jakýmkoliv umělcem z Mancunians. City pro něj v první půlhodině hry, během níž to Mahrez prostě zabil, nemělo žádný plán.“ Barney Ronay píše v The Guardian.

„Na konci zápasu ustoupily činy záložníka Foxes do pozadí - svou práci už udělal. V této sezóně byl nejvíce kritizován ze všech hráčů Leicesteru, což je rozumné vzhledem k jeho postavení v týmu. Proti City byl opět připomínkou toho, jak skvělým hráčem zůstává proti soupeřům, kteří mu dovolí hrát. Hostům nevyšel alespoň jeden zákrok v první půlhodině zápasu. Zatím stále vypadají jako fascinující případová studie, ve které se v napětí snoubí taktická askeze, sen o agilním fotbale v nejlepších tradicích Guardiola a nedostatek pevného a základního pragmatismu, který umožňuje zazářit tak velkolepému talentu.

Guardiola se ještě neadaptoval na Premier League

Přesně tohle je závěr, který mě znovu napadá po dalším neúspěchu Manchesteru City. Katalánský mentor stále nechce brát v úvahu soupeřovy silné stránky a hledat protijed, myslí výhradně na jeho herní styl. V lize tak rozmanité z hlediska taktického bohatství, jako je ta anglická, to nemůže stát jeho tým body.

„Guardiolův rekord je úžasný a jeho pověst jednoho z nejprogresivnějších trenérů na světě je nezpochybnitelná. Člověk však tuší, že jeho tvrdošíjné odmítání změnit svůj způsob života může být slabinou, a více než pravděpodobné se ukazuje, že tomu tak je i v případě City... City byli poraženi přímočarým fotbalem Foxes a Pepovi, jak se zdá, také velká důvěra v jeho herní systém, který zjevně nefunguje. Jeho odhodlání udělat z něj střed zpět Aleksandar Kolarov zejména se ukáže jako selhání,“ - poznamenává John Percy ve své analýze zápasu v The Telegraph.

„Guardiolovo těžké rozhodnutí zbavit se v létě brankáře Joe Hart se zdá být jedním z nejhorších trenérských rozhodnutí v nedávné historii Premier League. Jde spíše o osobní rozhodnutí než o cokoli prospěšného pro podnikání a v zemi se jistě nenajde jediný manažer, který by řekl, že současný brankář Claudio Bravo zručnější než první číslo anglického týmu. Chilan nemá žádnou autoritu, žádné zkušenosti s Premier League a upřímně řečeno, koho zajímá, že funguje lépe jako „liberový brankář“? Způsob, jakým Katalánci zacházeli s Hartem, má pro jeho tým stále horší důsledky."

Guardiolova destruktivní houževnatost

I po zápase, kdy byly chyby kormidelníka Mancunianů zřejmé, nesouhlasil s tím, že se v něčem mýlil. Pep ujistil, že bude i nadále vyznávat fotbal, ve kterém musí jeho hráči kontrolovat průběh hry, což podle něj v zápase s Leicesterem nebylo možné. Když mu bylo upozorněno, že jeho hráči během prvních 35 minut neprovedli jediný zápas, Guardiola řekl, že „není trenérem zápasů“ a netrénoval za ně, ale že potřebuje vyhrávat duely.

„Toto Man City je zranitelné vůči atletickým, přímočarým silovým týmům. Jakmile si Foxes vzpomněli na svůj styl, který jim v minulé sezóně přinesl mistrovský titul, byli jejich soupeři rozdrceni... Minulá sezóna v Bundeslize »Bavorsko« Katalánský trenér inkasoval za celou sezónu 17 gólů. Po 15 zápasech Premier League v aktuální kampani City dovolilo svým soupeřům skórovat 19krát a pouze sedmkrát v posledních dvou zápasech. To je okamžik, kdy Guardiola může začít přemýšlet o vylepšení obrany, ale nevypadá to, že by byl prodchnut tradicemi anglického fotbalu... Píše John Brewin ve svém materiálu na portálu ESPN.

"Bravo bude opět kritizován za další špatný výkon, který vyvolává pochybnosti o jeho vhodnosti pro Mancuniany, ale mohl udělat málo pro pomoc obraně, kde John Stones předvádí bolestivý růst, a nominální krajní obránci Kolarov a Bacary Sagna působí ve střední obraně o třech lidech, což je systém, který v této sezóně fungoval dobře pouze v Premier League Antonio Conte. Údaj 30 bodů po 15 kolech je pro Guardiolu nejhorší v kariéře (horší to bylo jen v sezóně 2011/2012 s "Barcelona", když to bylo 34 bodů), ale nezdá se, že by to mělo vliv na jeho neochotu ke změně.“

Rozhovor s Konstantinem Vasiljevičem Lušnikovem, profesionálním koučem, obchodním trenérem

Koho byste nazvali vůdcem?

Tradičně se věřilo, že vůdce je někdo, kdo vede, ale v poslední době se zvažují různé možnosti vedení a někdy lze za vůdce považovat někoho, kdo nasměruje lidi správným směrem. To znamená, že nevede, ale zhruba řečeno tlačí před sebou. Velmi dobře to ukazuje starý sovětský film „Čapajev“, kdy Čapajev pomocí brambor ukazuje Peťce, jaký by měl být velitel a jak by se měl projevovat. Flexibilita a schopnost měnit role a přístupy jsou moderní vůdčí vlastnosti.

Jak relevantní je téma „Personál se nechce měnit“?

To je stejné věčné téma jako téma otců a synů. Pokaždé se zdá, že si starší generace myslí, že mladší generace je nějak jiná a vyznává špatné hodnoty. Totéž lze říci o motivaci. Lídr je ten, kdo se stará o to, aby všichni pracovali tak, aby byl pohyb vpřed. Vedení je komplexně formující faktor, který kolem sebe buduje určitou strukturu a umožňuje společnosti dosahovat určitých cílů.

Proč se často sám vůdce nechce změnit?

Zde si musíme položit otázku, proč se vůbec žádný člověk nechce změnit. Lidé mají tendenci být v komfortní zóně – není to dobré ani špatné – je to prostě fakt. Mnozí by odmítli školení, kdyby měli svůj způsob, ale pouze vůdce to může udělat „legálně“. Když konzultant nebo školitel přijde do organizace a předá algoritmus akcí, nějaké znalosti, dovednosti, pozice manažera je velmi často tato: udělejte něco s mými zaměstnanci. A když ho trenér nebo konzultant pozve, aby se školení zúčastnil, je překvapen: „Proč bych měl, já tyto funkce nevykonávám. Nechte je něco udělat a já pak zkontroluji jejich výcvik."

V praxi lze pozorovat různé přístupy. Mechanismus je založen na skutečnosti, že člověk pracující ve společnosti vykonává určité funkce. A úplně zjednodušeně řečeno, člověk je funkce, její nositel, chcete-li, můžete mu říkat i nástroj. Pokud nástroj nemá specifikované vlastnosti, například nůž není dostatečně nabroušený, je třeba jej nabrousit – a pak bude jeho použití snazší a snazší. Mnoho manažerů má přibližně stejnou logiku. To je ale velmi povrchní přístup.

Pokud mluvíme o lidských vztazích, pak vyvstává problém osobnosti. Člověk se dá naučit jakékoli dovednosti a bude v tom skvělý. Ale vždy je tu lidský faktor: ať už to chce nebo ne. Je schopen dělat skvělou práci, ale nedělá to. Když zaměstnanci absolvovali nějaké školení, vedení firmy zaznamená výsledky školení, provede zkoušku - vše je skvělé, každý rozumí, o co jde, má zvládnuté dovednosti... Ale když jde o změny chování v souladu s se získanými znalostmi nastává problém. Ukazuje se, že lidská psychika je strukturovaná tak, že odolává jakýmkoli inovacím, jakýmkoli změnám. Manažeři i nelídři jsou k tomu stejně náchylní, protože všichni jsme lidé, a proto máme schopnost odolat něčemu novému. Jen je tento rys mezi manažery patrnější.

Pokud jste dokončili úkol zákazníka, změnili jeho zaměstnance správným směrem, ale manažer nechtěl změnit, co jako výsledek získáme?

Výsledkem je porucha komunikace. Během tréninkového procesu lidé získávají nejen nové znalosti, ale jsou prodchnuti novými přístupy. Trenér nevysílá jen informace. Dobrý trénink zahrnuje dvě složky: instrumentální část, která zprostředkovává specifické algoritmy chování, a motivační část, kdy trenér v myslích lidí vyvolává touhu je používat. Něco takového lidem udělali a mají motivaci, ale manažer nebyl přítomen a dál mluví se svými podřízenými svým jazykem. Touha cokoli změnit okamžitě zmizí a ve výsledku může jít vše i k horšímu. Viděl jsem to velmi často.

Jaké úkoly obvykle lídři dávají trenérům a co po kádru chtějí?

Pracuji s pojmy jako jsou manažerské kompetence, sebeřízení a vše, co souvisí s osobním rozvojem a motivací. Velmi často jsem zván, abych motivoval tým. Stává se, že proběhlo sezení strategického plánování, vše bylo naplánováno, vše je skvělé... Ale z nějakého důvodu nikdo nic nedělá nebo to nedělá tak efektivně, jak by si majitel nebo manažer přál. A pak mě pozvou: "Konstantine, teď se ujistěte, že to všichni začnou dělat." A zde začíná práce s motivací.

Jedno ruské přísloví říká: "Člověk nic neudělá, dokud nepochopí, proč je to nutné." A když pochopí, proč je to potřeba, už se nudí." Motivace balancuje někde mezi těmito dvěma body. Aktivně využívám jak koučovací, tak psychologické metody, protože mám vzdělání systemického rodinného psychologa. Velmi často využívám psychologické nástroje, které byly vyvinuty pro práci s páry nebo velkými rodinami, a extrapoluji je do procesů budování týmu a motivace. Funguje to skvěle. Jsou tam i pedagogické nástroje, protože základním vzděláním jsem učitel. Komplex všech metod nám umožňuje izolovat to nejdůležitější, co bude lidi motivovat.

Debata o tom, co personál motivuje, asi ještě dlouho neskončí...

Vycházím z Herzbergovy teorie motivace. Všechny motivační faktory rozdělil do dvou kategorií: hygienické faktory a skutečné motivátory. Když nejsou hygienické faktory, je zle. Když už existují, jejich posílení nevede k ničemu dobrému. Muž spadl do bahna, zmokl a několik dní se nemyl - jeho hygiena byla špatná. Umyl se, osprchoval se, oblékl se do všeho čistého – cítil se dobře. Cítil ten rozdíl a pomyslel si: "Super, ukázalo se, že je to vzrušení, když se umývám." Vzal jsem si to a umyl se ještě třikrát za sebou a třikrát se převlékl do všeho čistého. Ale z nějakého důvodu jsem necítil žádné zlepšení. Jedná se o hygienický faktor. Mezi takové faktory patří například pohodlí.

Člověk může přijít na své pracoviště do kanceláře, kde má luxusní křeslo a nádherný monitor. Pokud to uděláte dvakrát pohodlnější - pozlacený stůl, monitor třikrát dražší, s nepředstavitelným počtem pixelů - tak to nebude žádný efekt. Pokud předtím člověk seděl na třínohé stoličce, bez střechy nad hlavou, se starým Pentiem-286 a byly pro něj vytvořeny dobré podmínky, motivaci samozřejmě bude mít.

Zvyšování komfortu k ničemu nevede. Totéž platí pro lidské vztahy. Respekt a sociální kontakty motivují pouze tehdy, pokud dříve neexistovaly. Pokud člověk přijde do práce, kde se k němu všichni chovají dobře, milují ho, váží si ho, respektují ho a najednou pak dvakrát častěji začnou říkat vlídná slova, nebude z toho větší motivace. Možná naopak pocítíte nějaké nepohodlí. Jedná se o čistě hygienický faktor.

Totéž platí o penězích. To mnohé mate, ale peníze jsou také hygienickým faktorem. Mezi lidmi existuje takový koncept - bydlení ve zlaté kleci. Člověk žije ve velmi dobrých podmínkách, má hodně peněz, je tam pohodlí, všichni kolem ho mají rádi, ale najednou si uvědomí, že si nedělá svůj byznys. A rád by opustil tuto práci, své bydliště nebo své prostředí, ale bojí se ztráty materiálního bohatství – tomu se říká „být ve zlaté kleci“. Všechno se zdá být skvělé, ale on se cítí nesvobodný. Ráno se přinutí jít na své pracoviště dělat třeba vývalky, ale chtěl by mít včelín, chovat včely, pumpovat med... Bojí se ale, že přijde o postavení, příjem - a žije a pomalu vyhoří ve zlaté kleci.

Co se stane „kouzelnou hůlkou“ v motivaci?

Herzberg považuje za skutečné motivátory vše, co souvisí s perspektivou v různých projevech. Pokud člověk říká, že vidí obrázek zítřka, je si jistý, že zítra bude lépe, tato vyhlídka mu vyhovuje – pak je vše skvělé. Mimochodem, na tomto radostném očekávání budoucnosti je založeno každé náboženství a je to velmi motivující. Proto nyní nemůžete věnovat pozornost některým životním potížím a zkouškám. V Sovětském svazu byli lidé motivováni zářnou komunistickou budoucností a byli ochotni utáhnout si opasky a pracovat za nižší plat. To znamená, že nedostatek hygienických faktorů byl kompenzován myšlenkou dlouhodobé perspektivy. To samé pokračuje i dnes.

Pokud člověk vidí své vyhlídky, například kariérní růst, motivuje ho to. Nebo, řekněme, chápe, že tím, že pracuje na tomto místě, poskytuje svým dětem budoucnost – to je také motivující. Pokud člověk takovou perspektivu nemá a manažer mu řekne: „Musíte splnit plán, protože pracujete pro peníze. Když to uděláš, zaplatím ti“ – tento přístup je velmi demotivující. Lidé začínají žít v „režimu Tetris“: jako by nějaké problémy neustále „padaly“ shora – člověk na ně tlačí, tlačí, tlačí... To samé se bude dít zítra a pozítří. A to vede k tomu, že člověk ztrácí motivaci a chápe, že nic lepšího v životě nenastane.

Řekněme, že vedoucí společnosti je motivován, souhlasí se změnou, ale nechce chodit na školení se skupinou, ale žádá zařídit „něco odděleného“?

Velmi často to dělám: spolupracuji s manažerem na osobních schůzkách a individuálním koučování. Ale stále se tam nemůžeme zastavit.

Mnozí manažeři vyjadřují obavy, že svou přítomností uvedou své podřízené do rozpaků a nedovolí jim, aby se během vyučování otevřeli. Odpovídám: „To je můj úkol. Já jako profesionální trenér zajistím, aby se lidé otevřeli a v bezpečném prostředí.“

Reakce manažera „pojď, odejdu“ je z mého pohledu prostě vyhýbání se, protože člověk sám se nechce změnit. A tímto způsobem se vůdce neliší od kohokoli jiného. Žádný dospělý se nechce změnit. Ptám se: „A až budu pracovat s vašimi podřízenými a pak odejdu, budete s nimi nadále komunikovat? - "No, samozřejmě, jsem jejich vůdce." - "Pak je pro tebe výhodné zůstat a podívat se, co s nimi dělám." Takže až odejdu, převezmete iniciativy, které jsem v týmu začal.“ A vždy to funguje.

Pokud mi manažer rozuměl, zúčastnil se školení a vše vstřebal, když odejdu, nastává cool efekt: začíná mluvit se svými podřízenými stejnou řečí. A potom přichází mnoho manažerů, potřásají mi rukou a říkají: „Nejúžasnější na tom je, že když za mnou lidé přijdou s nějakými problémy, mohu jim říct: „Poslouchejte, pamatujte, studovali jsme to a to?“ To? Takže takhle se teď chováš!" A nemusím s tím dělat nic jiného, ​​stačí jen připomenout některé body, kterými jsme prošli během tréninku.“

Kolem každého vůdce, jako kolem sultána, se utvoří určitá kasta „ano-manů“, která ho těší. Co by měl trenér dělat, když tato kasta nechce, aby se jejich vůdce změnil?

Ano, to se opravdu stává. Na svých školeních začínám analyzovat osobnost z pohledu transakční analýzy. Psychologie říká, že uvnitř každého člověka žijí tři podosobnosti. Jsou to „rodič“, „dospělý“ a „dítě“. Kastu, o které mluvíte, tvoří sám vůdce, který je většinou v pozici rodiče. Obklopuje se lidmi, ve kterých více funguje „dětská“ část. A on je ve vztahu k nim jakousi „složkou“ a vzájemně se doplňují. Vůdce věří, že „beze mě nic nezmůžou“, je zodpovědný za každého a neustále v sobě přebývá v této „rodičovské“ funkci a v této subosobnosti. Lidé, kteří ho obklopují, potřebují být motivováni jako děti: někdy chválen, někdy nadán, naplácán po zadku. Vedoucí začne přemýšlet za ně. A lidé, které takto přitahuje, těží z toho, že nemusí nést odpovědnost. Vedoucí a jeho doprovod se v tomto životě najdou a cítí se dobře.

Podle tohoto principu vzniká mnoho manželských párů. Brutální muž-"rodič" a hloupá manželka, která miluje nějaké cetky v podobě mercedesu za tři miliony - oba se cítí dobře. Jeden - chválí a trestá, protože jen on ví, co je správné, a vedle něj je člověk v „dětinském“ postavení, který se nesnaží nadávat, sdílet vedení a je v podřízených rolích.

Takový vůdce ve společnosti tvoří vhodnou kastu, i když může trpět tím, že „tihle povaleči beze mě nic nedělají“. „Povaleči“ intuitivně chápou, že pokud budou dělat všechno sami, jejich šéf nebude schopen ukázat svou „chladnost“ nebo prokázat, že je „skutečný vůdce“.

Jsou ale i úplně jiné situace. Někdy se vůdce staví do pozice dítěte a vzniká jiná kasta. Přijde šéf, obrátí se na své vnitřní nešťastné dítě a říká: „Chlapi moji, já nevím, co mám dělat, na trhu jsou takové problémy...“. Bezprostřední okolí automaticky zahrnuje rodiče, který toto dítě začne zachraňovat: „Nic, neboj se, šéfe. Teď za vás všechno vymyslíme, všechno uděláme, jsme silní a chytří.“ A vznikají i velmi harmonické vztahy. Tyto dva případy, které jsem popsal, jsou velmi časté, přičemž první je častější.

Existuje třetí okamžik, kdy lidé začínají komunikovat z pozice „dospělý k dospělému“. A pak taková kasta nevzniká. Každý chápe, že komunikuje na úrovni „od dospělého k dospělému“. Manažer přichází a zadává úkoly. Zároveň tím myslí, že není král, není bůh, že je v některých věcech dobrý, v jiných už tolik ne. Lidé mu rozumí a adekvátně ho hodnotí. Naprosto dospělé vztahy předpokládají absenci kast. Každý se může dohodnout a objektivně se rozhodnout.

S kterým lídrem firmy přežijí?

Těžko říct, která firma přežije a jaká bude budoucnost pro kterou. Vedoucí, který zahrnuje dítě, není vždy špatný. Jak víte, děti jsou velmi kreativní podosobnosti a ti, kteří mají funkci dítěte, jsou velmi kreativní lidé. Znám firmy, kde manažer a majitel zaujímá následující pozici: je hlavním „kreativcem“, tvoří, žije vlastním nápadem a buduje kolem sebe tým, který mu umožňuje hrát si s hračkami. Je důležité, aby si upřímně uvědomil, že je kreativním vůdcem v „dětské“ pozici. Není tyran. Říká: "Já to vytvořím a ty to prodáš." Živým příkladem je Rolls-Royce. Dva lidé - Rolls a Royce: jeden z nich byl inženýr, který neuměl vůbec nic prodat, a druhý byl prodavač. A jeden řekl druhému: "Udělej, co umíš, a já to prodám." A jeden začal dělat všechno velmi úzkostlivě a druhý z toho udělal výhodu. Bylo to velmi drahé a velmi kvalitní. Nikdo z nich se nestal tyranem, byla to jen v podstatě doplňková interakce. Je velmi těžké dělat nějaké předpovědi. Vše závisí na osobních vlastnostech vůdce.

Jobs byl rozhodně tvůrce: dělal, co chtěl. Toto dítě v něm velmi tvrdě pracovalo. Můžete jít hlouběji a vést školení na toto téma. Subpersonality nefungují pouze v jedné konkrétní situaci. Pokud mluvíme o podosobnosti dítěte, pak existuje přirozené dítě, poslušné dítě, rebel. Steve Jobs byl spíše rebelské dítě, chlapec na pískovišti, který řekl: „Pojďme hrát moji hru. Pouze v mém a ne v žádném jiném. Kdo není se mnou, odešel odtud, z pískoviště...“ Postavil se proti světu a řekl: "Všechno bude po mém." I to je dětinské chování, i když zvenčí může být vnímáno jako despotismus. A Jobs kolem sebe shromáždil lidi, kteří přijali jeho pravidla hry.

Toto téma je rozsáhlé a už dávno jsem došel k závěru, že je těžké s jistotou říci, co je správné a co ne. Když jsem požádán o vedení školení, nemám žádný předem připravený program. Říkám: „Promluvme si a školení povedu tak, že zapojím hlavy lidí, kteří spolu budou souhlasit, a je velmi důležité, aby byl vedoucí nablízku. Abychom udrželi tu pravou linii, kde musí být vedena celá společnost.“

Jaký je účel školení – samotné školení nebo dosažení výsledků?

Z tréninku nemůžete získat výsledky. Během školení můžete získat určité dovednosti.

Jak vedete firmu k výsledkům?

Jedna společnost mě zve: „Nejdůležitější manažer rozhodl, že všichni manažeři musí přidat vůdčí schopnosti.“ A vedoucí personálního oddělení spolu s generálním ředitelem si mysleli, že ze všech by se měli udělat lídři, aby vedli celou firmu dopředu. K tomu určili čtyři konkrétní vlastnosti a doslova řekli všem potenciálním školitelům toto: „Potřebujeme, aby si lidé rozšířili svůj pohled na svět, stali se svobodnějšími ve svých úsudcích, naučili se rozhodovat. Proto vás zveme, abyste je vedli k myšlence, že potřebují zvládnout čtyři základní vlastnosti.“ Říkám: „Nemyslíš, že je tady rozpor? Na jednu stranu chcete, aby se lidé stali svobodnějšími a nezávislejšími, ale na druhou stranu chcete, aby byli k těmto specifickým vlastnostem vedeni? Takže jim chcete tyto vlastnosti vnutit?" Prognóza je v tomto případě žalostná. Lidé pocítí tuto kognitivní disonanci na vnitřní úrovni. Na jedné straně se staňte většími a chytřejšími, staňte se dospělými a na druhé straně se staňte dětmi a konečně se naučte tyto lekce. Co když se stanou většími, chytřejšími a přijdou s něčím, co ředitel a personalista neměli v plánu? Půjde o vývoj „ne podle plánu“ a bude zastaven.

Druhý příklad. Společnost mě zve na školení o time managementu. - "Pokuta. Jaký pro vás bude výsledek, až tým absolvuje tento trénink? HR dívka je zmatená: "Nevím... potřebuji mluvit s obchodním ředitelem." A dodává: "Pošlete svůj návrh." Říkám: „Víte, pravděpodobně máte na stole asi pět návrhů od různých trenérů. A všechny jsou o time managementu a všechny obsahují přibližně stejná slova. Jaký smysl má ještě jeden? Chci pochopit, co vidíte jako výsledek?" - "Nemohu mluvit o takových tématech. Bylo mi řečeno, abych absolvoval školení time managementu, a já hledám trenéra."

Přichází obchodní ředitel a říká: "Potřebujeme školení time managementu." Ptám se: „Co chcete ve vaší společnosti změnit pomocí tohoto školení?“ Odpovídá: „Dovolte mi, abych vám popsal situaci. Máme obchodní oddělení: polovina manažerů jsou „staří muži“, kteří pracují dlouhou dobu, mají velké klientské základny a bez stresu plní plán na 100–120 %. Jsou mladí lidé, kteří nedokážou dosáhnout cíle na 50 %. Myslím: možná potřebují školení pro začátečníky. A on říká: "No, samozřejmě, pro "staré lidi." Pracují velmi málo. Během několika hovorů je plán sestaven a oni nevědí, jak efektivně strávit zbývající čas. Musíme jim to vysvětlit."

Když se na to podíváte, tito kluci se již naučili pracovat velmi efektivně - dosahují maximálních výsledků za minimum času! Pokud vedete trénink time managementu a nutíte „staré lidi“ chovat se jinak, může to vést k odporu. V důsledku toho mohou „prodejci“ uprchnout ze společnosti a vzít si s sebou své zákaznické základny. A obchodní ředitel po nich chce, aby své základny dále rozvíjeli, veškerý čas věnovali vývoji nových směrů a přinášeli společnosti ještě větší užitek. Aby jim zajiskřily oči, aby neustále „kopali kopyty do země“ a chtěli jít dál, dál, dál... Ale time management s tím nemá nic společného. Potřebujeme školení, abychom určili životní cíle: co motivuje, co nemotivuje, kam chtějí tito lidé ve svém životě směřovat a kam vést svou firmu... Pokud personalista ve firmě zaujme pozici: jste kouč , vedete nás k výsledkům, co s námi pak bude?firma, kdy odejde trenér?

Moje pozice obchodního kouče je tato: kouč přišel odejít. Považuji za svůj úkol vštípit zaměstnancům společnosti víru ve schopnost dosáhnout jakýchkoli cílů. Učím lidi vyjednávat a stanovovat si cíle. A pokud se jim něco nedaří, upravte jejich jednání tak, aby se nenechali odradit. Vědí, jaké nástroje použít, aby upravili své chování, dodali si motivaci, motivovali všechny kolem sebe a posunuli se vpřed k určitým výsledkům. S tímto přístupem se objevuje nový fenomén: místní vedení. Je to jako ve fotbale: brankář je lídrem v bráně, útočník je v útoku a obránce je v obraně. Kapitán během hry nepobíhá a nepřikazuje, kam má kdo běžet – to musí každý vůdce na jeho místě sám pochopit.

Za vážný problém v tréninku považují odborníci upevnění jeho výsledků. Jak toho dosáhnete?

Vzhledem k tomu, že často pracuji v koučovacím režimu, vedu většinou dva až tři dny školení, kdy přenáším určité nástroje. Navíc nikdy nepracuji s žádnými případy. Prokázat motivaci na případové studii není možné. S tím, s čím pracuji, se nedá dělat případ. Představte si, že v případě, že stojíte „tak nějak“ před určitým úkolem a „tak nějak“ se vám do toho nechce. A pak si představte, že jste „tak nějak“ něco udělali a měli jste „tak nějak“ motivaci. Vztekat se! Na svých školeních vždy pracuji s konkrétními firemními cíli a každý prokáže svou skutečnou motivaci. A na konci těchto dvou dnů se vždy zrodí určitý akční plán, který konkrétní tým bude dále realizovat a objeví se nějaký ten algoritmus. Ale stále nechápou, jak se mohou dohodnout, když se něco pokazí.

Nabízím proto 3-5 setkání, týmový koučink na tři hodiny - 1x týdně, 1x za dva týdny. Přicházím na tato setkání a říkám: "Udělal jsi něco, co jsi měl v plánu?" Více často než ne, týden nebo dva po školení společnost neudělala nic. Protože lidé se změnám brání a sedí ve své komfortní zóně.

Tato setkání po školení nejsou post-tréninky pro asimilaci a zapamatování materiálu, ale podpůrná setkání v režimu týmového koučování. Určujeme, které zastaralé algoritmy nedosahují požadovaného výsledku. Chceme-li nový výsledek, musíme něco udělat jinak... Na čtvrté schůzce se ve firmě zpravidla objeví určitý vnitřní algoritmus, lidé si začnou věřit. V mé praxi tři až pět schůzek vede firmu k tomu, aby se vydala směrem, který potřebuje. Lidé se stávají vůdci!

„Pamatuj, nikdy se nezměním! Nebudu jiný. Nebudu se ti přizpůsobovat. Nemusíš mě vzdělávat!" - tato slova často používá ženské pohlaví, zejména ve chvílích, kdy se vztahy začínají vyvíjet v něco vážného. To je to, o čem chci mluvit. Navíc mnoho ženských představitelů používá tato slova ve věku 20, 30 a v pozdějším věku.

Podotýkám, že z nějakého důvodu je kritika mužů pro některé dívky normální. Znamená to, že muž se musí změnit, přizpůsobit se dívce všemi možnými způsoby a vytvořit jí nejpříznivější podmínky pro život. Ženy takové útoky proti sobě vnímají velmi bolestně.

Tento postoj je podle mě nesprávný, protože pokud chcete, aby se vztah rozvinul do něčeho vážnějšího, než jsou jen filmy a kavárny, musíte pochopit, že vzájemné změny návyků a životního stylu jsou nevyhnutelné a je potřeba s tím správně zacházet. Pokud je vztah „dočasný“, pak se samozřejmě nemusíte obtěžovat změnami.

Představte si, že máte dítě a jeden z rodičů prohlásí: "Já se nezměním!" Úplný nesmysl, musíte souhlasit. Nebo dostanete práci, vyjádříte své dovednosti a schopnosti a pak řeknete: "Ale já se nezměním!" Jak se na vás po tomhle budou dívat?

Proč si některé ženy při navazování vztahu budují svou pozici tímto způsobem? Proč toto sobectví? Pokud se nechcete změnit, tak proč je vůbec mít? Proč to někteří lidé berou jako ponížení? I když, příroda funguje takhle – dříve nebo později se musíte změnit, ať chcete nebo ne – život vás donutí. Líbil se mi výraz, který jsem někde slyšel: "Stárnutí je nevyhnutelné, ale dospívání je selektivní."

Pro mě osobně to bylo vždy těžké pochopit, protože jsem měl vždy normální přístup a postoj ke kritice. Nevidím na ní nic špatného. Myslím si však, že je obzvláště důležité přistupovat ke kritice od blízkých lidí: rodiny a přátel se zvláštní zdvořilostí. Nebo se mýlím?

Zdá se mi, že po větě: „Nezměním se,“ můžete okamžitě dodat: „Protože mi na tobě nezáleží, nejsi pro mě důležitý, nejsi pro mě zajímavý! Nebo se pletu?

A naopak, pokud máte o člověka zájem, bude potěšen, když uslyší: "Jsem připraven být pro tebe lepší atd." To bude velmi příjemné pro každého v páru a to platí pro oba. Vztahy jsou týmový sport.

Pamatujte na fáze vývoje vztahy z první části (). Za prvé, období bonbónů, které neznamená žádné zvláštní změny, ale podle zákonů žánru se musí rozvíjet vztahy. První intimita, první společně strávený víkend, první párty s přáteli a mnoho a mnoho nových společných chvil, ve kterých se poznáte. A v každém případě budete mít vzájemná přání. A přesně taková bude reakce na tato přání: Jsem připraven a změním se, nebo nechci! A to je jen začátek, protože čím více se budete poznávat, tím výše tato „pyramida“ přání poroste.

Proč? Ano, protože vztahy se musí rozvíjet: nejprve jste zamilovaný pár, pak manžel a manželka a pak mladí rodiče atd. Proces vývoje je nekonečný a podle toho se mění. To je normální běh života a není na tom nic špatného.

A každé: „Nechci, nechci“ je inhibice rozvoje, a tedy destrukce.

Samozřejmě, ne vše se musí změnit, ne všemu je třeba dělat ústupky, situace jsou různé, ale co je velmi důležité, je potřeba diskutovat o kontroverzních otázkách, aby každý pochopil postoj toho druhého, byl otevřený a připravený v případě potřeby změnit . Pokud člověk prohlásí: „Nechci,“ automaticky to vylučuje diskusi o vzniklém problému a vzájemné porozumění.

Proč si myslím, že tato vlastnost je nejčastější u dívek? Protože v prvních fázích se vztahy budují takto: muži nabízejí a dívky si vybírají. Dívka má fanoušky, mezi nimiž si vybírá. Proto jsou kluci nejčastěji připraveni na odmítnutí, konkurenci s ostatními a kritiku. Zpočátku se chlap přizpůsobí dívce a snaží se ji potěšit. Ale pokud dívka chce vztah, pak bude řada na ní, aby udělala ústupky. A nikdo nechce budovat vztahy se sobci.

Na konci první část anatomie vztahů Mluvil jsem o „vyblednutí“ vztahů. Když chlap a dívka spolu jen dlouho chodí nebo spolu žijí, ale nedochází k žádnému vývoji: nenavrhuje, nechce děti atd. Pravděpodobně jedním z klíčových důvodů je sobectví jeden z partnerů! Neochota dělat ústupky druhému.

Dívka říká chlapovi: „Potřebuješ mě jen na sex. Nic pro tebe neznamenám! Ale když se ponoříme hlouběji, uvidíme, že to všechno je proto, že čas uplynul a dívka nezískala pro svého partnera žádnou hodnotu. Jako když jsme se potkali, byla potřeba jen na sex, tak to zůstalo. V této situaci musíte rozlišovat mezi 2 důvody: možná ten chlap v životě vůbec nic nepotřebuje a druhým je ženské sobectví, neochota změnit se, a to se stává poměrně často. Změnou se stáváme pro partnera hodnotnými, utváříme si vlastní osobní jedinečnost, a to je nezbytnou podmínkou lásky.

Podrobně si o lásce a těchto podmínkách můžete přečíst v sekci: "Anatomie vztahů" (

PS: Moje rada, pokud holka prohlásí, že se nechce změnit, okamžitě takový vztah přerušte, rozhodně to nebude k ničemu, jen ztratíte čas.

S pozdravem, Andreev Pavel

V kontaktu s.